Chi guida una divisione chiave dentro una multinazionale di solito deve fare i conti con la burocrazia del gruppo, ma Kaz Hirai ha scelto una strada diversa. L’ex presidente di Sony Computer Entertainment, alla guida della divisione dal 2007 al 2012, ha raccontato con ironia e franchezza come trattava le direttive dei massimi vertici dell’azienda durante i difficili anni della PlayStation 3. Le sue parole emergono da una conversazione con Takaya Awata, CEO di Toridoll Holdings, pubblicata dalla testata giapponese Nikkei XTrend e tradotta da Game Observer.
Quando le indicazioni arrivavano dai piani alti della società madre, Hirai metteva davanti a tutto l’identità e le esigenze del marchio videoludico. «Quello che dice la sede centrale non conta. Noi siamo PlayStation»: era questa la risposta con cui rivendicava l’indipendenza della divisione ogni volta che l’allora amministratore delegato Howard Stringer e gli altri dirigenti gli chiedevano di fare questo o quello, come ha ricordato lui stesso ridendo.
Un DNA anticonformista fin dagli anni ’90
Un atteggiamento così ribelle si inserisce perfettamente nella storia del brand: già negli anni ’90 fu Ken Kutaragi a remare contro lo scetticismo del consiglio d’amministrazione di Sony pur di portare al debutto la primissima PlayStation. Quella stessa determinazione, in una generazione successiva, avrebbe caratterizzato la gestione Hirai.
Nonostante un avvio complicato, la fermezza del presidente e la qualità della linea software premiarono la piattaforma: PS3 ha chiuso il proprio ciclo vitale con oltre 87 milioni di unità vendute, riuscendo nel lungo periodo a spuntarla sulla rivale diretta Xbox 360. A trainare la ripresa furono esclusive di primissimo piano come la trilogia di Uncharted, LittleBigPlanet, Metal Gear Solid 4: Guns of the Patriots, la serie Ratchet & Clank e il catalogo di progetti indie disponibile sul nascente PlayStation Store.
Da PlayStation a tutta Sony: il cambio di prospettiva
Nel 2012 Hirai divenne però amministratore delegato di Sony e si trovò di fronte a una realtà completamente diversa. Il gruppo era in perdita, e dipendenti, dirigenti e azionisti nutrivano dubbi sulla sua capacità di risollevarlo. Un articolo era arrivato persino a insinuare che Stringer lo avesse scelto perché rideva alle sue battute, sostenendo che conoscesse soltanto musica e videogiochi.
Il primo obiettivo fu conquistare la fiducia dei lavoratori. Oltre all’autonomia decisionale verso il consiglio, un pilastro della sua gestione era sempre stata la presenza fisica costante negli uffici di sviluppo sparsi per il mondo: per capire davvero il lavoro quotidiano dei team ed evitare che la dirigenza apparisse come un’entità astratta, Hirai intraprese frequenti trasferte internazionali. «Durante i sei anni in cui sono stato presidente ho visitato più di 20 Paesi e quasi 50 città. Andare una sola volta non basta», ha spiegato. Al primo incontro gli sviluppatori lo accoglievano spesso con comprensibile scetticismo, ma il ritorno periodico nelle stesse sedi dimostrava una vicinanza autentica ai progetti e alle persone: «Alla fine la reazione era: ‘È tornato davvero, questo vecchio signore!’».
Da amministratore delegato doveva anche convincere le diverse divisioni Sony a lavorare verso un obiettivo comune. Per riuscirci puntò sul concetto di KANDO, ovvero creare prodotti ed esperienze capaci di emozionare i clienti. All’inizio i dipendenti lo considerarono uno slogan destinato a essere presto abbandonato, ma Hirai continuò a ribadirlo per mesi, finché anche le presentazioni interne iniziarono a spiegare come i prodotti potessero suscitare emozioni. Il percorso era compiuto: dall’autonomia di PlayStation era passato alla necessità di dare una direzione condivisa a tutta Sony.
Riguardo ai titoli tipici dell’era PS3, Sony avrebbe poi aperto alle licenze per rilanciare vecchie IP PlayStation come Sly Cooper e Killzone.
